Dans le cadre d’une interview réalisée par MR News, Dominique Lévy, DGA de BVA Group, revient sur l’année 2020 et les ambitions de BVA pour l’année en cours.
Comment elle-même et les équipes ont-ils vécu 2020 ? Quelles faiblesses, mais aussi quelles forces cette crise a-t-elle révélées ? Et enfin quelles sont les perspectives et les ambitions de BVA aujourd’hui ?
Dominique Levy : 2020 a été une année folle pour tout le monde. Et archi-folle pour BVA ! L’épisode du redressement judiciaire a été très difficile, cumulé à la crise sanitaire. Mais dans cette année noire, nous avons eu la chance de pouvoir compter sur le soutien de notre actionnaire Naxicap, qui a été à nos côtés tout au long de la crise et n’a jamais failli. Le rôle joué par nos équipes et leurs élus a également été déterminant. Cette année a été éprouvante, elle nous a amenés à questionner notre modèle économique, notre modèle financier et jusqu’à notre gouvernance ; ils n’étaient plus au service de notre développement.
Absolument ! Elle nous a d’abord permis d’éprouver la qualité de la relation que nous avons avec nos clients. La situation a bien sûr été difficile avec certains d’entre eux surtout lorsque les services achats sont intervenus. De fait, nous avons perdu quelques contrats. Mais nous n’avons pas perdu de clients, les liens ont été maintenus. Il y a même eu d’excellentes surprises dans la façon dont certains de nos interlocuteurs se sont démenés pour continuer de travailler avec nous en dépit des obstacles administratifs. Je crois que cette qualité relationnelle est clairement le premier asset de BVA. Elle ne repose pas sur quelques individualités, mais plutôt sur une certaine façon de travailler, bien ancrée, et sur une culture largement partagée au sein des équipes. Notre organisation sectorielle y a sans doute beaucoup contribué, en générant une forte intimité avec nos clients et leurs problématiques.
Nous avons aussi pris conscience de l’extrême résilience de nos filiales italiennes et britanniques. BVA Doxa en Italie est parvenue à passer l’année sans aucune perte par rapport à l’année précédente, ce qui est une réelle prouesse. Nos amis britanniques de BVA BDRC ont également fait preuve de beaucoup de souplesse, mais aussi de courage — en s’imposant notamment des réductions de salaire — dans un contexte très difficile du fait du poids du tourisme et des loisirs dans leur activité. Cela nous a ainsi renvoyé des signaux très clairs et positifs sur la pertinence de ces acquisitions pour le groupe.
Le fait qu’elles n’aient jamais rien lâché dans cette épreuve est un vrai motif de fierté. Et je suis très heureuse également que la solidarité l’ait emporté. Pour certaines équipes, je pense notamment à l’activité Mystery Shopping, tout s’est arrêté du jour au lendemain. Plus de 200 personnes se sont retrouvées sans aucun projet pendant des mois entiers. Mais nous avons signé dès le début de la crise un accord collectif qui nous a permis de sauvegarder la totalité des emplois et le maintien à 100% des salaires dans leur partie fixe. Le niveau d’activité était bien sûr très hétérogène d’une entité à une autre, mais la logique a prévalu que nul ne devait être pénalisé de ce fait-là. Il s’est manifesté beaucoup de sens des responsabilités, un esprit extrêmement constructif notamment de la part des représentants du personnel, que ce soit dans le cadre de la crise ou du redressement judiciaire.
J’ai appris ce que sont des entrepreneurs qui se battent dans l’épreuve, et savent pourquoi ils le font. A mi-septembre l’an dernier, ils avaient tout perdu de ce qu’il avait précédemment construit. Dès qu’une chance s’est présentée à nous avec l’appel, ils se sont engagés dans la bagarre, avec l’envie que nous poursuivions ensemble cette aventure, et d’apprendre quelque chose de tout ça. Bien sûr, les questions d’argent existent. Mais mon sentiment est que cela n’a jamais pris le dessus sur les autres considérations. L’envie de continuer à voir évoluer l’entreprise — et de transmettre — a été la plus forte. Ils ont démontré que BVA était d’abord et avant tout une histoire humaine. Le niveau de loyauté des collaborateurs tient aussi beaucoup à l’attachement qu’ils ont vis-à-vis de cette équipe fondatrice, et de l’esprit qu’elle fait régner dans la maison. Il y a parfois des cris de joie ou des frictions, tout cela se vit « à la toulousaine », avec beaucoup de passion. Mais c’est ainsi, c’est dans l’ADN de BVA. Personnellement, ces deux ans et demi chez BVA m’y ont plus attachée que n’auraient pu le faire dix ans dans une entreprise « normale ».
La crise s’est soldée par la perte de notre business américain, celui que nous réalisions sous la marque PRS US et qui était la principale source de notre endettement. Partout ailleurs dans le monde, les filiales PRS restent au sein du groupe. Pour ce qui est du capital, il se répartit aujourd’hui entre trois grandes entités. Naxicap, qui a remis des fonds, est présent à hauteur de 40%. Les dirigeants fondateurs que sont Gérard Lopez, Pascal Gaudin, Eric Singler et Alain Sivan détiennent eux 45% de celui-ci. Et 15% sont entre les mains des autres managers et des salariés, à qui le capital va être ouvert. Nous avons par ailleurs modifié notre structure de gouvernance au niveau Groupe. Auparavant, étaient présents au directoire les 4 dirigeants fondateurs. Dorénavant, Alain Sivan et Gérard Lopez sont au conseil de surveillance. Et le directoire est composé de Pascal Gaudin, Eric Singler, Edouard Lecerf et moi-même.
Pour ce qui est de l’activité, elle s’organise aujourd’hui autour de 4 grandes maisons. Hubicus, qui est le spécialiste du Quality Management, est dirigé par Ludovic Nodier. PRS InVivo est entre les mains du tandem que forment Karen Gombault et Olivier Blanchet. La Nudge Unit est dirigée par Eric Singler. La maison BVA, qui se focalise sur les enjeux d’Expérience-Client est quant à elle co-dirigée par Edouard Lecerf et moi-même. Elle est présente en France, en Italie avec BVA-Doxa, et en Grande-Bretagne sous la marque BVA-BDRC.
Nous avons donc simplifié notre organisation et notre gouvernance. Avec l’objectif d’être très clairs sur ce que nous mettons en commun au niveau du groupe — en termes de plateforme IT, de data, de marketing, de RH,…— et sur les zones d’autonomie de chacune des marques. Et l’ambition d’accorder une part nouvelle à nos collaborateurs…
Outre la mise en place de l’actionnariat salarié, nous avons pris l’initiative de devenir une entreprise à mission. L’écriture de celle-ci est en cours, 75 personnes travaillant aujourd’hui dans la maison sur ce sujet au travers de différents workshops. Nous sommes également engagés dans un processus de renégociation de tous les accords constitutifs de notre contrat social, ainsi que de ceux autour du télétravail. Nous souhaitons enfin repenser nos modes de management. En intégrant bien sûr les leçons de la crise, mais aussi en exploitant nos acquis dans le domaine des sciences comportementales, et en les appliquant à nous-mêmes. Avec Etienne Bressoud, qui est un éminent spécialiste de ce sujet auquel il a consacré un livre l’an dernier (NDLR : cf. son interview), nous avons l’objectif de devenir une entreprise « apprenante ». Nous nous appuyons en particulier sur une plateforme dédiée à ces sujets – B.E. Wiser -, qui a vocation à être utilisée par nos clients, mais a été préalablement testée auprès d’une centaine de collaborateurs chez nous. Nous en sommes ainsi les premiers utilisateurs. Tout cela s’inscrit dans une promesse que nous avons faite à nos salariés, de travailler sur le partage des connaissances et l’amélioration des compétences tout au long du parcours qu’ils effectuent chez nous.
Au global, nous nous efforçons de ressortir de cette crise avec un BVA plus organisé, plus participatif, plus « normal », ou disons aussi normal que puisse l’être cette entreprise !
Nous sortons naturellement secoués de cette crise. Elle a questionné tous nos fondamentaux, . tout ce qui fait l’identité de l’entreprise ! Elle nous a appris que nous étions à la fois fragiles et costauds. Notre ambition est d’avancer en gardant ce qu’il y a de bon, et il y en a beaucoup, mais avec de nouvelles options capitalistiques, et en associant davantage les collaborateurs. Notre fragilité lors de la crise a été vécue comme une mauvaise surprise, s, d’autant que tout semblait aller bien 2019 ayant même été la meilleure année de notre histoire. Il y a donc une exigence de transparence de leur part, qui est parfaitement naturelle.
Nous pouvons aussi nous dire que nous avons de la chance. Notre périmètre s’est restreint, ce qui est évidemment un problème que nous devons adresser, la priorité étant côté USA. Mais les manettes sont aujourd’hui entre nos mains, notre ambition étant de reconstruire de la valeur via toutes les composantes en jeu : le contrat social, la technologie, l’innovation, la marque… avec une perspective à 3 ou 4 ans. Cela n’enlève rien à l’exigence d’une profitabilité à court terme, notre objectif étant de l’être dès cette année. Mais notre impératif est de construire dans la durée, avec la patience que cela suppose et des assets clairs. Nous les avons et les renforcerons encore. Avec tout ce que nous savons faire en particulier autour des data sciences et de l’économie comportementale. Avec notre positionnement sur l’Expérience Client dont la pertinence nous semble se valider chaque jour un peu plus. Mais aussi et surtout avec la qualité de nos équipes. C’est clairement LA certitude sur laquelle nous pouvons nous appuyer aujourd’hui, nos équipes sont notre premier et immense atout !
