Laurent Bernelas, directeur du Pole Management de BVA Opinion et Maxime des Gayets, président de la société IMONO Conseil ont cosignés une tribune pour Le Figaro.

Ils partagent quatre lignes de réflexions pour les entreprises qui souhaitent rebondir en s’appuyant sur les travaux de Karl Weick sur la résilience organisationnelle: l’improvisation, les rôles virtuels, les interactions et la sagesse.

 

Sortir du confinement pour entrer dans la crise :


La plupart des entreprises savent que leur avenir s’énonce ainsi. Toutes se préparent aux incertitudes qui s’annoncent. Déjà, les directions générales mobilisent leurs ressorts endogènes. Elles improvisent et absorbent les chocs, cahin-caha. Restera, pour chacune d’entre elles, à élaborer une démarche propre pour s’approprier les nouvelles règles du jeu, se renouveler et se redonner des perspectives. Les défis du rebond s’annoncent immenses. Par l’ampleur économique du choc, tout d’abord. Mais aussi parce que c’est le métabolisme de toutes les entreprises qui a été impacté. Trouveront-elles demain la capacité à passer de l’improvisation exemplaire à la résilience puis à la performance durable ? L’enjeu pour elles est sans doute de mobiliser, d’emblée, les outils adéquats pour comprendre les bouleversements, analyser et agir.

Par cette crise sanitaire inédite, chaque entreprise française se retrouve impactée et, parallèlement, chacun d’entre nous est touché dans son intime. La crise s’est introduite dans le quotidien de chaque Français tout en bouleversant l’équilibre économique du pays.  Il s’agit d’un événement sans précédent parce qu’il est aussi le plus systémique. Ni le 11 septembre 2001, ni les impacts de 2008, ni les attentats de 2015 n’ont transformé simultanément le fonctionnement de chacune de nos entreprises et celui de chaque salarié. Le contexte du printemps 2020 bouscule les rôles, les représentations et les conditions de l’efficience.

Qui peut dire le visage que prendra la société française à la sortie de cette crise ?


Impossible de savoir aujourd’hui si notre société en sortira transformée de manière durable ou non. Sur un plan individuel, chacun décidera soit d’oublier cette période et de reprendre sa vie à l’identique, autant que possible, soit de changer, plus ou moins radicalement, soit de consolider les nouveaux comportements adoptés pendant cette période.

Pour les entreprises la question se pose différemment. Elles prendraient un risque important en se privant d’une réflexion sur les ressources inconnues qui auront émergé pendant la crise, les erreurs commises et les effets pervers des progrès réalisés durant cette période. Ce serait s’aveugler sur le fait qu’elles ont comme tout système basculé sur un nouveau point d’équilibre. Il serait dangereux de forcer le retour au passé, à l’identique ou presque. Elles auraient tort aussi de vouloir dupliquer systématiquement les bonnes initiatives et les comportements précieux qui ont émergé pendant le confinement.

Le refus de cette double erreur nécessite de pouvoir s’appuyer sur des outils d’analyse adaptés. Il s’agit tout à la fois de bien saisir les mécaniques en cours mais aussi d’identifier les leviers internes qui nourriront les succès de demain. Ces potentialités qui s’expriment dans la crise – mais qui peuvent nourrir durablement la croissance des entreprises – ont pu être identifiées par Karl Weick dans ses travaux sur la résilience organisationnelle. L’improvisation, les rôles virtuels, les interactions et la sagesse ont une double fonction. Ces éléments constituent les déterminants de la sortie de crise, mais ils sont aussi des facteurs d’opportunité pour l’avenir.

L’improvisation.

Face à cet épisode de Covid 19, les entreprises ont improvisé. La gestion de crise permanente les y a contraintes. Improvisé de nouvelles priorités de production, improvisé de nouveaux types de réunions, improvisé le télétravail jusqu’alors contingenté. Elles ont accepté d’avancer sans certitudes. Et ont transformé de fait leurs processus de décision et transgressé leurs interdits habituels. En bref, elles ont pris des risques. Demain les entreprises auront tout intérêt à tirer parti de ce « bricolage obligé » en portant un nouveau regard sur le contrôle, le droit à l’erreur et la créativité.

Les rôles virtuels.

Pendant cette période, les rôles des uns et des autres ont pu et parfois dû changer de nature. Certains cadres dirigeants confinés ont laissé symboliquement leur chaise être occupée par d’autres. Des commerciaux ont cessé de visiter leurs clients et se sont retrouvés en chômage partiel. Inversement, ces opérateurs ont dû conduire des lignes de production qu’ils ne connaissaient pas. Certains responsables se sont emparés de sujets qui n’étaient jamais traités jusqu’à présent faute de temps. Des phénomènes de vide et de compensation ont émergé. Source de satisfaction pour certains et de frustration pour d’autres. Phénomènes que les entreprises devront reconnaître et interroger avec courage, respect et honnêteté. Car c’est, d’une certaine manière, la légitimité même des processus habituels qui a été mise en jeu.

Les interactions :

le confinement a fait émerger de nouveaux types de relations. Pas simplement du fait du travail à distance, qui a parfois contraint à aller à l’essentiel et davantage fait ressortir la chaîne d’utilité. Pas uniquement par l’ascendant pris par les réseaux sociaux sur la communication interne ou les rencontres de couloirs. Mais, surtout, parce que les qualités relationnelles s’en sont trouvées modifiées. Ce client âpre à la négociation est devenu celui que l’on souhaite aider parce qu’il s’est ouvert à nous et que de sa survie à court terme dépend un peu celle de notre entreprise à moyen terme. Ce patron s’est mis à faire un point quotidien avec le responsable sécurité et qualité de son usine alors que jusqu’à présent leurs échanges directs étaient trimestriels. Cette entreprise concurrente a proposé un partage de logistique pour assurer les livraisons chez les clients. Et puis, il y a cette proximité qui s’est installée. Pendant toute une période chacun s’est intéressé à l’autre d’abord en tant que personne, avant de s’adresser au professionnel. Par cette transformation de la chaîne de valeurs, chacun a eu accès différemment aux autres. Là encore, les entreprises seront dans l’obligation d’accompagner le retour au quotidien. Elles auront certainement une réflexion à mener pour cultiver ces nouvelles relations managériales, ces nouveaux rapports au concurrents, clients, entre services et entre collègues dont beaucoup auront mieux compris les rôles et les contraintes.

La sagesse.

La sagesse résidera d’abord dans le fait de s’intéresser aux survivants, à ceux qui auront vu partir un de leur collègue, à ceux qui auront traversé des drames personnels, comme à ceux qui auront échappé aux plans sociaux. Elle consistera également à reconnaître les zones de vulnérabilités révélées par la crise, mais surtout les ressources jusqu’ici sous-exploitées qui auront servi de points d’appui. Serviront-elles demain de ressorts pour rebondir ou seront-ce d’autres encore ?  Il s’agira donc pour les entreprises de faire un travail précis d’identification et de tri parmi tous les nouveaux schémas qui auront émergé ou qui seront alors en gestation. Il leur faudra à la fois faire confiance à ces nouvelles compétences et douter qu’elles soient applicables dans un contexte de fin confinement. C’est ainsi qu’elles pourront au mieux se les approprier et les renouveler.

Pendant toute cette période les entreprises auront demandé beaucoup d’efforts de nature différente à leurs salariés. Elles se seront aussi confrontées à une nouvelle cartographie de leurs ressources internes, révélant des zones de vulnérabilités jusqu’ici minorées et des leviers de résilience souvent sous-exploités. C’est, par exemple, la qualité de l’alignement stratégique, de la nature des partenariats, de la proactivité ou encore de la culture et du leadership qui auront été durant la crise sanitaire, des vecteurs potentiels de fragilité comme d’opportunité au sein de chaque organisation. Ainsi, cette DRH d’une entreprise d’agro-alimentaire anticipe dès à présent les risques de clivages qui pourraient émerger entre les équipes en central qui auront télé-travaillé, la force de vente au chômage partiel et les équipes en usine qui auront trimé – parfois sans masques – pour délivrer une production croissante.  Elle élabore un plan inédit de partage des informations visant un plus fort décloisonnement entre tous.