Qu’il s’agisse d’un produit, d’un service, d’une start-up ou d’une personne, aucun manuel de stratégie, de branding, ou de marketing, ne fait l’impasse sur les bénéfices de la différenciation : pour capter certains segments de clientèles, faciliter l’émergence de son offre, justifier des prix plus élevés, laisser une trace durable, etc.

La différenciation : le pivot historique de la marque


Le concept d’Unique Selling Proposition (USP) a été inventé par le publicitaire Rosser Reeves dans les années 40 (« Reality in Advertising »). Son idée : associer un bénéfice tangible et mémorisable à un produit pour en faciliter la vente. Par exemple : Palmolive vous laisse les mains douces, Omo lave plus blanc…

Puis s’est imposé l’outil de positionnement de marque, vulgarisé par Ries et Trout (« Positioning : The Battle for Your Mind ») dans les années 80. Ces derniers insistèrent sur la différence (« Differentiate or die ») comme un moyen d’occuper une place à part dans l’esprit du prospect, en se démarquant par exemple du leader de sa catégorie : Apple, Think different ; Avis, we try harder.

Les marques ont ensuite exploré de multiples options pour asseoir leur singularité : postures, univers, causes, émotions (« Lovemarks », Kevin Roberts)… chacune aspirant à créer son unicité.

En faisant progressivement de la « différence » un absolu, le marketing consacre alors l’essence de la marque. La différence fait figure de caractéristique intrinsèque, au lieu de rester le témoin d’un écart.

Et l’arrière-plan concurrentiel, pourtant faire-valoir de ladite différence, s’efface complètement pour laisser place à cette essence de marque.

La joie de conduire c’est BMW, et Nespresso c’est Georges Clooney… La différence confine alors à l’identité : et la vache Milka d’être mauve, sans se rappeler pourquoi (« Purple Cow », Seth Godin) La marque se raconte – se regarde ? – et elle assume son orientation d’émetteur plein de promesses. Mais à mesure que l’offre s’élargit et que les écarts réels entre les produits se réduisent, sa crédibilité s’érode.

Et la MVP (Minimum Value Proposition) vient aujourd’hui remplacer l’USP : l’utilité client doit être au rendez-vous, et l’expérimentation du design d’un prototype l’emporte sur le glamour de la création publicitaire. Le retour en force de l’expérience client consacre ainsi celui d’une autre différence : celle qui doit se sentir, se vivre, pas uniquement se clamer.

Les fondamentaux d’une différence opérante


Pour trouver le « pourquoi », une différence est opérante auprès de ses clients : il faut arrêter de penser la marque du point de vue du publicitaire. Car avant que le marketing n’instrumentalise la marque commerciale, le consommateur a su trouver une utilité fondamentale à la présence d’une marque distinctive sur son produit : celle de lui faciliter le choix. La différence ne se décrète donc pas : elle n’émerge que si elle est perçue par un prospect dans son environnement. Et elle ne retient son attention que si elle lui est utile. Une différence qui ne porte avec elle aucun avantage se révèle sans pertinence, et sans utilité la raison d’être de la marque n’est plus. Ainsi, comme l’exprime Byron Sharp (« How Brands Grow ») : il est plus important d’être remarqué que d’être différent.

Chez BVA, nous pensons que pour renouveler l’utilité des marques et renforcer leur singularité dans des environnements en profonde mutation, il faut revenir aux sources et commencer par comprendre comment les prospects décodent cet environnement. Car pour trouver les manières d’orienter leurs choix il convient d’abord de comprendre leurs heuristiques de décision.

Aussi, pour aider les marques à adopter le point de vue du client, au-delà des rencontres empathiques, nous avons fait le choix de la science : économie comportementale, psychologie sociale, neurosciences…

Ces disciplines scientifiques sont autant de sources d’insights pour décrypter l’humain, et ses biais de perceptions, et révéler ce qui régit nos comportements, au-delà du déclaratif.

L’inspiration vient justement de l’écart entre la vision client et celle de la marque


Pour basculer du point de vue de la marque à celui du client : il faut se méfier des mots. Le mot « différence » par exemple, reste par trop ambigu selon celui qui l’utilise – s’agit-il de celle voulue par le marketing ou celle perçue par le consommateur (« Marque et consommateur, le divorce »). En explorant des concepts nativement orientés « comportement client » dans nos méthodes (mesures de l’expérience client, test de mix en environnement, parcours clients, explorations ethnographiques, design thinking, Nudge…), nous évitons le piège d’une pensée qui basculerait du côté de l’« intention de marque ». Voici quelques-uns de ces concepts à la source de la performance des marques :

La saillance : elle définit l’aptitude d’un produit ou service à capter l’attention du prospect. La saillance (et non la différence) est un mot qui ne se conçoit que du point de vue du sujet dans son contexte. En décodant les filtres attentionnels du prospect en situation (navigation on-line, parcours magasin…), les marques peuvent identifier de nouveaux moyens pour émerger en minimisant leurs efforts.

L’ancrage mémoriel : avant de chercher de la différence, nous invitons les marques à décoder d’abord leurs ressemblances : les signes d’appartenance implicites à un même registre de solutions. Quelles associations mémorielles spontanées feront entrer -ou pas- la marque dans le champ de considération de ses futurs prospects ? Et pour s’ancrer durablement, c’est l’expérience distinctive vécue (ie dans le produit/service) qu’il faut rechercher, pas simplement la différence communicationnelle.

L’avantage relatif : notre cerveau est meilleur à évaluer des propositions en relatif que dans l’absolu : c’est donc le différentiel d’avantage apporté au regard des solutions de substitution qui compte, plus que la promesse. Se plonger dans la vie du client aide à révéler les atouts à jouer face à une concurrence d’usage, ou de standards, sans nécessairement recourir à la surenchère au sein de son univers concurrentiel direct.

Ainsi les deux points de vue (offreur/client) se répondent et s’ajustent mutuellement plus qu’ils ne s’opposent. Et cette approche à double entrée, centrée sur l’analyse de la tension entre le voulu (offre) et le vécu (client), permet de rendre opérantes les idées de différenciation après quelques itérations autour d’un prototype. Car au final ce qui compte pour un business à long terme, c’est que l’expérience singulière (vécue par le client) soit à la hauteur de la « proposition de valeur » (voulue par la marque).